五. 成功的原因
成功了，一定做对了什么。以下列出5项因素。太多的因素无法一一列举。
- 有核心的人员，但没有牛逼的人员。谁也不去凌驾于谁。
- 实体组织与虚拟组织同步开展工作。
- 大家共同定义规范、标准。达成最大化的一致性。
- 明确禁止性规则。法无禁令皆可行。有规则，更有想象空间。
- 积极推动技术创新文化。有创新，公司内大力宣传。
六. 虚拟组织
研发体系内，有明确的实体组织，如部门、组，但还是需要建立虚拟组织，达到研发组织内横纵贯穿的作用。
1.总体组
首先，建立一个软件开发总体组织。这个组织的人员可能来自于不同的部门，一个管理者，两名技术骨干，两名业务骨干。五个人组成了一个总体组。
总体组负责整体软件开发规范、标准的制定、完善，在技术、业务上属于最高的权威。总体组没有管理权限，只是在技术、业务方面做好规范、标准、方向上的努力。
总体组有明确的周期性活动时间安排。总体组还要尽可能多的去与一线的技术人员、业务人员，甚至QA人员交流沟通，不断的吸取大家的建议、想法，也会不断的完善已有的规范、标准。
2.专项组
大型软件开发组织内，成立的虚拟专项组越多越好。每个专项组的成员一定要来自于不同的部门，每个专项组需要5人左右。
比如软件性能专项组，专门研究软件性能的提升，给总体组提供提升软件性能的方法、组件，甚至是规范、标准、禁止性规则，等等。
由于专项小组来自于不同的部门、组别，大家的看法、认知都不同程度的进行了互补。
一个大型软件开发组织，这样的虚拟组织可以设立几十个。不要嫌多。
七. 工具保障
工欲善其事，必先利其器。人与动物的区别就是利用与制造工具。软件研发组织内部工具的多少，决定着整体研发效率。所以，务必重视研发工具的建设。
这些工具，需要看开发什么大型软件。软件类型不同，工具则会大有不同。总体来说，只要提升软件开发整体效率的工具，都是好工具。
比如，对于禁止性规则，需要有禁止性规则检查工具。提交的代码，通过工具检查，若发现有禁止性的代码，则立即判断出来，甚至直接删除。绝对不能让符合禁止性规则的代码进入代码集中管理中心。
有了实体组织与虚拟组织的相互配合，研发工具的建设，就会很自然丰富起来。并且变得越来越强大。
八. 开发文化
软件开发文化无疑是企业文化的重要组成部分。谈论组织架构的作用，注定离不开开发文化的建设与推动。
软件开发的实体组织，无疑是严肃的组织，有进度要求，有质量要求，有考核。任何一个实体组织的管理，这些因素是必须且不得不考虑的。开发人员需要有良好的心态开展工作，需要一个可以开启智慧且心情愉悦的工作环境。这似乎与实体部门的严肃性有着天然的冲突。
虚拟组织可以很好的解决这个矛盾。虚拟组织没有考核，只有认可。大家在一起活动，可以无所顾忌什么严肃性的规则，管理者无法指责一个志愿者的工作。任何人也没有这个权利。
虚拟组织给了每一位参与者最大化的想象空间，可以乱想，可以乱实践，但最终的研究成果需要总体组最终确认。
虚拟组织的每一位成员，都可以找到自我释放的技术感觉，同时，跟大家一起讨论，相互的技术感染与技术提升也是倍速增长，大家都有一个专家式的自我感觉。
管理者没有大笔奖金给每一个人，但你要给每一个人被认可、成功的感觉。这些感觉，其实比给更多奖金还重要。
